WAS MAN ERREICHT, WENN MAN ALS CHEF ENTSCHEIDUNGEN IN DIE HÄNDE DER MITARBEITER LEGT

Im Interview mit der Insolvenzverwalterkanzlei WILLMERKÖSTER spricht Jennifer Böhnke über ein gemeinsames Projekt mit k.brio. Die Gesprächspartner sind Dr. Christian Willmer und Dr. Malte Köster, beide Insolvenzverwalter und Partner der Kanzlei, sowie Carola Meyer und Svenja Dirksen, beide Sachbearbeiterinnen und Mitglieder des Projektteams.

Jennifer Böhnke: »Was war für Sie als Partner der Auslöser, sich über Organisationsentwicklung in Ihrer Kanzlei Gedanken zu machen?«

Christian Willmer: »Wir waren uns darüber im Klaren, dass wir eine Organisation sind, die in den letzten Jahren in erheblichem Umfang gewachsen ist. 1995 hat die Insolvenzverwaltung in Verden mit einer Mitarbeiterin begonnen, heute sind wir zwischen 70 und 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an mehreren Standorten. Seit längerer Zeit waren wir uns darüber bewusst, dass dies Auswirkungen auf Strukturen hat.«

Malte Köster: »Vor dem Hintergrund der mit dem Wachstum der Kanzlei einhergehenden Veränderungen haben wir an einigen Stellen eine gewisse Unzufriedenheit gespürt, die sich negativ auf das Betriebsklima ausgewirkte. Aus der Sicht des Unternehmers haben wir damit einhergehend gewisse Ineffizienzen wahrgenommen. Hier wollten wir gegensteuern.«

Jennifer Böhnke: »Warum haben Sie einen externen Berater hinzugezogen?“

Christian Willmer: »Als Insolvenzverwalter werden wir immer wieder in neue Situationen und Branchen hineingeworfen, dabei lernen wir auch so etwas wie Demut und Respekt vor der Leistung anderer. Fakt ist: Wir können nicht alles selbst, daher schauen wir uns in unserem operativen Geschäft um, welche Experten wir hinzuziehen können. Was wir dort machen, wollten wir auch in eigener Angelegenheit tun. Der Blick von außen liefert oft wertvolle Erkenntnisse. So ist der Kontakt zu k.brio entstanden.«

Am Anfang des Beratungsprojekts stand eine umfangreiche Standortanalyse, in der alle Mitarbeitenden zu Ihrer Wahrnehmung der aktuellen und der gewünschten Kultur in der Kanzlei befragt wurden. 

Jennifer Böhnke: »Was waren für Sie die wichtigsten Erkenntnisse aus der Standortanalyse?«

Malte Köster: »Für mich hat das Ergebnis das bestätigt, was wir gespürt hatten. Es gab Probleme bei der Zusammenarbeit zwischen den Standorten und den verschiedenen Abteilungen. Zusätzlich kam es noch zu einer Entfremdung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Ein allgemeines Thema war die Haltung der Mitarbeiter. Oftmals herrschte die Einstellung das sich die anderen stark verändern müssten, wenn sich in der Organisation was ändern soll. Aber wenn alle so denken, bewegt sich nichts.«

Christian Willmer: »Das zweite wichtige Highlight war, dass uns als Partnern auch ein Spiegel vorgehalten wurde. Im Rückblick waren das alles in allem nicht unkritische, aber dennoch grundsätzlich wohlwollende Blicke auf die Chefs. Einige Mitarbeiter, die schon länger bei uns sind, meinten, dass früher alles besser war. Unsere Aufgabe bestand nun darin, denen, die früher alles besser fanden, zu sagen, dass es keinen Weg zurück gibt. Wir müssen Strukturen entwickeln, die den neuen Aufgaben angemessen sind.«

Durch die Standortanalyse und die nachfolgende, gemeinsame Arbeit an verschiedenen Problemstellungen wurde deutlich, dass eine grundlegende Veränderung in der Kanzlei nicht alleine durch einzelne Verbesserungsmaßnahmen erreicht werden kann. Insbesondere die Überlastung der Führungsstruktur, Abteilungs- und Abgrenzungsdenken sowie die teilweise ausgeprägte Wahrnehmung eines Hierarchiegefälles zwischen Juristen und Sachbearbeitern, würden sich nur durch strukturelle Maßnahmen in Richtung des gemeinsamen Zielbildes entwickeln lassen.

Jennifer Böhnke: »Was hat Sie als Partner dazu bewegt, über eine Veränderung hin zu agilen Strukturen nachzudenken?«

Christian Willmer: »Ich sehe bei meiner Motivation zwei Schwerpunkte. Der erste ist das Menschenbild, mit dem man unterwegs ist. Bei mir persönlich ist das Menschbild stark christlich geprägt. Daraus folgen weitere Eigenschaften, zum Beispiel die der Freiheit und die der Verantwortlichkeit. Ausgehend von diesem Menschenbild und den damit verbundenen Werten finde ich es sinnvoll, über Strukturen nachzudenken, die nicht von Befehl und Gehorsam ausgehen. Bei den klassischen Hierarchien nehme ich dem einzelnen die Chance, sich über seinen Tätigkeitsbereich hinaus einzubringen.

Aufgrund der Komplexität unseres Geschäftes und der zunehmend komplexeren Unternehmensstrukturen kann niemand mehr alle Vorgänge im Detail überblicken. Sanierungserfolge sind heute immer Teamwork. Es ist daher sinnvoll, die Mitarbeiter, die die Aufgaben konkret ausführen, entscheiden zu lassen. Sie wissen es oft am besten.«

Malte Köster: »Für mich war einleuchtend, dass sich die Führungsstruktur ändern muss, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Ich glaube, dass dieser Prozess schon länger im Gange war. Uns war klar, dass wir mehr Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse an die Mitarbeiter abgeben wollen. Mit der agilen Organisation hat das alles einen Namen bekommen. Ich hoffe, dass sich zukünftig Entscheidungsprozesse beschleunigen werden und Dinge effektiver umgesetzt werden und wir unsere Kapazitäten auf das ausrichten, was wichtig ist. Unsere Hoffnung ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Freude an der Arbeit haben, wenn Sie Vertrauen spüren und mehr eigenverantwortlich entscheiden können.«

Jennifer Böhnke: »Was hat für Sie letztlich den Ausschlag für den Richtungsentscheid hin zur agilen Organisation gegeben?«

Christian Willmer: »Es war eher ein Prozess, die Entscheidung ist gewachsen aus den einzelnen Erfahrungen, die wir schon gemacht hatten.«

Auf dem Weg zur agilen Organisation geht es nicht immer sofort um eine vollständige Transformation. Oft ist es hilfreich, zunächst in Form von „Experimenten“ neue Formen der Zusammenarbeit in einem abgegrenzten Rahmen auszuprobieren. Die Beteiligten können so erste positive Erfahrungen sammeln und Vertrauen ineinander und in die neuen Arbeitsformen aufbauen.

Ein wirkungsvolles Experiment ist der sogenannte Fallentscheid. Dabei bearbeitet eine Gruppe von Freiwilligen ein für die Organisation relevantes Problem. Eigenverantwortlich, selbstgeführt und, was am wichtigsten ist, mit voller Entscheidungsbefugnis.

Bei WILLMERKÖSTER war ein zu lösendes Problem das Raumkonzept am Standort Verden. Genauer: die vorhandenen Arbeitsplätze wurden knapp, die Verteilung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze war nicht immer ideal in Bezug auf die Arbeitsabläufe und zusätzlich galt es, die Lautstärke im Büro zu reduzieren.

Jennifer Böhnke: »Welche Hoffnungen und Bedenken hatten Sie als Partner, als Sie dem Fallentscheid zugestimmt haben?«

Christian Willmer: »Unser gedanklicher Ansatz war, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst am besten wissen, welche Anforderungen wichtig sind. Und wir haben darauf vertraut, dass sie im Sinne des großen Ganzen entscheiden. Wir waren uns bewusst über die Tragweite des Fallentscheids. Keiner von uns wusste, wo er am Ende des Jahres sitzen würde. Wir hatten aber keine ernsthaften Zweifel, dass unsere Mitarbeiter verantwortungsvoll mit der Entscheidung umgehen werden. Das Denken über Risiken war für mich von Anfang an ein theoretisches Denken. Man könnte sich Exzesse vorstellen. Die Mitglieder der Projektgruppe hätten egoistisch motiviert an das Thema herangehen können und die Räumlichkeiten zu ihren eigenen Vorteilen umgestalten können. Aber das waren keine ernsthaften Bedenken. Wir waren motiviert und wir vertrauen unseren Mitarbeitern. Und das hat sich auch bewährt.«

Malte Köster: »Bedenken hatte ich keine. Es war eine gewisse Hürde, über die man springen musste. Aber uns war klar, dass es nur geht, wenn man das vollkommen vorbehaltlos macht. Wir haben auf die Vernunft und die Bodenhaftung vertraut. Wenn man Verantwortung überträgt, kann man sich auch darauf verlassen, dass die Mitarbeiter verantwortungsvoll mit der Aufgabe umgehen werden.

Unsere Hoffnung war, dass sich der Fallentscheid positiv auf die Motivation und die Zufriedenheit auswirkt. Dass die Übertragung von Verantwortung honoriert und auch angenommen wird. Man darf auch nicht vergessen, dass es keine leichte Aufgabe war, ein neues Raumkonzept zu erstellen.«

Jennifer Böhnke: »Wie haben Sie als Mitarbeiter von dem Fallentscheid erfahren?«

Svenja Dirksen: »Das erfolgte im Rahmen einer Teambesprechung. Dr. Willmer hat den Fallentscheid vorgestellt und nach freiwilligen Projektmitarbeitern gefragt. Die Reaktion war zunächst verhalten. Vielleicht auch ein bisschen überrascht. Überrascht, weil ein Projekt so in dieser Form vorher noch nie durchgeführt wurde. Wird das Projekt wirklich komplett in unsere Hände gelegt? Das war eine komplett neue Erfahrung für uns.«

Jennifer Böhnke: »Warum haben Sie sich für die Projektgruppe freiwillig gemeldet?«

Carola Meyer: »Ich wollte etwas Neues machen und mich hat die Herausforderung gereizt. Auch die Hoffnung, dass sich dadurch das Betriebsklima ändern könnte, hat mich motiviert.«

Svenja Dirksen: »Ich glaube, wir alle haben gespürt, dass Veränderung notwendig ist und die Idee war gut. Und ich hatte auch Lust darauf, so etwas in einem großen Rahmen zu planen.«

Jennifer Böhnke: »Gab es Bedenken unter den Kollegen, als Sie von dem Fallentscheid gehört haben?« 

Svenja Dirksen: »Klar standen Zweifel im Raum, ob wir das wirklich ganz allein entscheiden dürfen. Darüber hinaus habe ich keine Sorgen wahrgenommen.«

Carola Meyer: »Es gab Bedenken, dass am Ende doch die Partner selber entscheiden. Diejenigen, die Bedenken hatten, waren passiv und haben erstmal abgewartet, was passiert.«

Jennifer Böhnke: »Welche Hoffnungen gingen mit dem Fallentscheid einher?«

Svenja Dirksen: »Mehr Dinge selbst und eigenverantwortlich entscheiden zu können. Und frei in der Gestaltung zu sein. Es war ein sehr offener Fallentscheid mit wenig Vorgaben. Es gab Überlegungen, das Nebengebäude zu kaufen und abzureißen, Parkplätze wegzunehmen um anzubauen. Alles war möglich.«

Carola Meyer: »Wir wollten Arbeitsabläufe optimieren und das Betriebsklima verbessern.«

Jennifer Böhnke: »Was sind Ihre Erkenntnisse aus dem Fallentscheid?«

Christian Willmer: »Ich bin stolz auf das, was wir als Team geschafft haben. Die Mitarbeiter haben sich intensiv mit Abläufen beschäftigt und den sich daraus ergebenen Fragen. Wir sind an der Stelle einen großen Schritt vorangekommen.«

Malte Köster: »Unsere Erwartungen wurden übertroffen und das Projekt hat Lust auf mehr gemacht. Es hat neue Kräfte und neue Motivation freigesetzt.«

Svenja Dirksen: »Es hat insgesamt Spaß gemacht, wir mussten viele Kompromisse schließen, aber wir sind irgendwie immer auf einen Nenner gekommen. Es war nicht einfach, weil jeder seine eigenen Ideen hatte. Diejenigen, die zusammengearbeitet haben, hat es auch noch ein Stück weiter zusammengebracht. Zumindest weiß man ganz genau, dass das Team funktioniert, man weiß, auf wen man sich verlassen kann.«

Carola Meyer: »Ich finde die Zeit etwas zu kurz, um zu sagen, ob sich in den Köpfen tatsächlich etwas geändert hat. Es gibt ein paar Kolleginnen und Kollegen, die noch abgeholt werden müssen. Aber insgesamt wird mehr Initiative und mehr Verantwortungsbereitschaft gezeigt.«

Jennifer Böhnke: »Wird es weitere Maßnahmen geben, um die Veränderung weiter voranzutreiben?«

Christian Willmer: »Wir möchten insgesamt noch einen Schritt nach vorne gehen in Richtung agile Prozesse und Vertrauenskultur.«

Malte Köster: »Agile Prozesse bedeuten permanente Veränderungsbereitschaft im gesamten Team. Das werden wir weiter fördern.«

WILLMERKÖSTER ist als Rechtsanwaltskanzlei seit über 20 Jahren konsequent auf die Insolvenzverwaltung ausgerichtet. Die Kanzlei hat ihre besondere Expertise und Leistungsfähigkeit im Bereich der Fortführung und Sanierung von Unternehmen verschiedener Größe und unterschiedlicher Branchen nachgewiesen. Mit einem hochspezialisierten Team von rund 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zählt die Kanzlei zu den leistungsstärksten Insolvenzverwalterkanzleien im norddeutschen Raum. Sie führt insgesamt fünf Büros in Niedersachsen und Bremen und wird von rund 20 Insolvenzgerichten regelmäßig beauftragt.

www.willmerkoester.de