Was man erreicht, wenn man als Chef Ent­schei­dun­gen in die Hände der Mit­ar­bei­ter legt

31. Mai 2018

Was pas­siert, wenn man als Chef Ent­schei­dungs­kom­pe­ten­zen an seine Mit­ar­bei­ter abgibt? Und wie fühlt es sich an, als Mit­ar­bei­ter plötz­lich weit­rei­chen­dere Ent­schei­dun­gen treffen zu können?

Im Inter­view mit der Insol­venz­ver­wal­ter­kanz­lei WILLMERKÖSTER spricht Jen­ni­fer Böhnke über ein gemein­sa­mes Projekt mit k.brio. Die Gesprächs­part­ner sind Dr. Chris­tian Willmer und Dr. Malte Köster, beide Insol­venz­ver­wal­ter und Partner der Kanzlei, sowie Carola Meyer und Svenja Dirksen, beide Sach­be­ar­bei­te­rin­nen und Mit­glie­der des Pro­jekt­teams.


Aus­lö­ser: Da stimmt doch was nicht …

Jen­ni­fer Böhnke: »Was war für Sie als Partner der Aus­lö­ser, sich über Organisations­entwicklung in Ihrer Kanzlei Gedan­ken zu machen?«

Chris­tian Willmer: »Wir waren uns darüber im Klaren, dass wir eine Orga­ni­sa­tion sind, die in den letzten Jahren in erheb­li­chem Umfang gewach­sen ist. 1995 hat die Insol­venz­ver­wal­tung in Verden mit einer Mit­ar­bei­te­rin begon­nen, heute sind wir zwi­schen 70 und 80 Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter an meh­re­ren Stand­or­ten. Seit län­ge­rer Zeit waren wir uns darüber bewusst, dass dies Aus­wir­kun­gen auf Struk­tu­ren hat.«

Malte Köster: »Vor dem Hin­ter­grund der mit dem Wachs­tum der Kanzlei ein­her­ge­hen­den Ver­än­de­run­gen haben wir an einigen Stellen eine gewisse Unzu­frie­den­heit gespürt, die sich negativ auf das Betriebs­klima aus­ge­wirkte. Aus der Sicht des Unter­neh­mers haben wir damit ein­her­ge­hend gewisse Inef­fi­zi­en­zen wahr­ge­nom­men. Hier wollten wir gegen­steu­ern.«

Jen­ni­fer Böhnke: »Warum haben Sie einen exter­nen Berater hin­zu­ge­zo­gen?“

Chris­tian Willmer: »Als Insol­venz­ver­wal­ter werden wir immer wieder in neue Situa­tio­nen und Bran­chen hin­ein­ge­wor­fen, dabei lernen wir auch so etwas wie Demut und Respekt vor der Leis­tung anderer. Fakt ist: Wir können nicht alles selbst, daher schauen wir uns in unserem ope­ra­ti­ven Geschäft um, welche Exper­ten wir hin­zu­zie­hen können. Was wir dort machen, wollten wir auch in eigener Ange­le­gen­heit tun. Der Blick von außen liefert oft wert­volle Erkennt­nisse. So ist der Kontakt zu k.brio ent­stan­den.«

Am Anfang des Bera­tungs­pro­jekts stand eine umfang­rei­che Stand­ort­ana­lyse, in der alle Mit­ar­bei­ten­den zu Ihrer Wahr­neh­mung der aktu­el­len und der gewünsch­ten Kultur in der Kanzlei befragt wurden.

Erkennt­nisse: Von Füh­rungs­struk­tur und Augen­höhe

Jen­ni­fer Böhnke: »Was waren für Sie die wich­tigs­ten Erkennt­nisse aus der Stand­ort­ana­lyse?«

Malte Köster: »Für mich hat das Ergeb­nis das bestä­tigt, was wir gespürt hatten. Es gab Pro­bleme bei der Zusam­men­ar­beit zwi­schen den Stand­or­ten und den ver­schie­de­nen Abtei­lun­gen. Zusätz­lich kam es noch zu einer Ent­frem­dung zwi­schen Mit­ar­bei­tern und Vor­ge­setz­ten. Ein all­ge­mei­nes Thema war die Haltung der Mit­ar­bei­ter. Oftmals herrschte die Ein­stel­lung das sich die anderen stark ver­än­dern müssten, wenn sich in der Orga­ni­sa­tion was ändern soll. Aber wenn alle so denken, bewegt sich nichts.«

Chris­tian Willmer: »Das zweite wich­tige High­light war, dass uns als Part­nern auch ein Spiegel vor­ge­hal­ten wurde. Im Rück­blick waren das alles in allem nicht unkri­ti­sche, aber dennoch grund­sätz­lich wohl­wol­lende Blicke auf die Chefs. Einige Mit­ar­bei­ter, die schon länger bei uns sind, meinten, dass früher alles besser war. Unsere Aufgabe bestand nun darin, denen, die früher alles besser fanden, zu sagen, dass es keinen Weg zurück gibt. Wir müssen Struk­tu­ren ent­wi­ckeln, die den neuen Auf­ga­ben ange­mes­sen sind.«

Durch die Stand­ort­ana­lyse und die nach­fol­gende, gemein­same Arbeit an ver­schie­de­nen Pro­blem­stel­lun­gen wurde deut­lich, dass eine grund­le­gende Ver­än­de­rung in der Kanzlei nicht alleine durch ein­zelne Ver­bes­se­rungs­maß­nah­men erreicht werden kann. Ins­be­son­dere die Über­las­tung der Füh­rungs­struk­tur, Abtei­­lungs- und Abgren­zungs­den­ken sowie die teil­weise aus­ge­prägte Wahr­neh­mung eines Hier­ar­chie­ge­fäl­les zwi­schen Juris­ten und Sach­be­ar­bei­tern, würden sich nur durch struk­tu­relle Maß­nah­men in Rich­tung des gemein­sa­men Ziel­bil­des ent­wi­ckeln lassen.

Impuls: Agile Orga­ni­sa­tion als Lösung?

Jen­ni­fer Böhnke: »Was hat Sie als Partner dazu bewegt, über eine Ver­än­de­rung hin zu agilen Struk­tu­ren nach­zu­den­ken?«

Chris­tian Willmer: »Ich sehe bei meiner Moti­va­tion zwei Schwer­punkte. Der erste ist das Men­schen­bild, mit dem man unter­wegs ist. Bei mir per­sön­lich ist das Mensch­bild stark christ­lich geprägt. Daraus folgen weitere Eigen­schaf­ten, zum Bei­spiel die der Frei­heit und die der Ver­ant­wort­lich­keit. Aus­ge­hend von diesem Men­schen­bild und den damit ver­bun­de­nen Werten finde ich es sinn­voll, über Struk­tu­ren nach­zu­den­ken, die nicht von Befehl und Gehor­sam aus­ge­hen. Bei den klas­si­schen Hier­ar­chien nehme ich dem ein­zel­nen die Chance, sich über seinen Tätig­keits­be­reich hinaus ein­zu­brin­gen.

Auf­grund der Kom­ple­xi­tät unseres Geschäf­tes und der zuneh­mend kom­ple­xe­ren Unter­neh­mens­struk­tu­ren kann niemand mehr alle Vor­gänge im Detail über­bli­cken. Sanie­rungs­er­folge sind heute immer Team­work. Es ist daher sinn­voll, die Mit­ar­bei­ter, die die Auf­ga­ben konkret aus­füh­ren, ent­schei­den zu lassen. Sie wissen es oft am besten.«

Malte Köster: »Für mich war ein­leuch­tend, dass sich die Füh­rungs­struk­tur ändern muss, wenn sich die Rah­men­be­din­gun­gen ändern. Ich glaube, dass dieser Prozess schon länger im Gange war. Uns war klar, dass wir mehr Ver­ant­wor­tung und Ent­schei­dungs­be­fug­nisse an die Mit­ar­bei­ter abgeben wollen. Mit der agilen Orga­ni­sa­tion hat das alles einen Namen bekom­men. Ich hoffe, dass sich zukünf­tig Ent­schei­dungs­pro­zesse beschleu­ni­gen werden und Dinge effek­ti­ver umge­setzt werden und wir unsere Kapa­zi­tä­ten auf das aus­rich­ten, was wichtig ist. Unsere Hoff­nung ist, dass die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter mehr Freude an der Arbeit haben, wenn Sie Ver­trauen spüren und mehr eigen­ver­ant­wort­lich ent­schei­den können.«

Jen­ni­fer Böhnke: »Was hat für Sie letzt­lich den Aus­schlag für den Rich­tungs­ent­scheid hin zur agilen Orga­ni­sa­tion gegeben?«

Chris­tian Willmer: »Es war eher ein Prozess, die Ent­schei­dung ist gewach­sen aus den ein­zel­nen Erfah­run­gen, die wir schon gemacht hatten.«

Expe­ri­ment: Fall­ent­scheid »Raum­kon­zept 2018«

Auf dem Weg zur agilen Orga­ni­sa­tion geht es nicht immer sofort um eine voll­stän­dige Trans­for­ma­tion. Oft ist es hilf­reich, zunächst in Form von „Expe­ri­men­ten“ neue Formen der Zusam­men­ar­beit in einem abge­grenz­ten Rahmen aus­zu­pro­bie­ren. Die Betei­lig­ten können so erste posi­tive Erfah­run­gen sammeln und Ver­trauen inein­an­der und in die neuen Arbeits­for­men auf­bauen.

Ein wir­kungs­vol­les Expe­ri­ment ist der soge­nannte Fall­ent­scheid. Dabei bear­bei­tet eine Gruppe von Frei­wil­li­gen ein für die Orga­ni­sa­tion rele­van­tes Problem. Eigen­ver­ant­wort­lich, selbst­ge­führt und, was am wich­tigs­ten ist, mit voller Ent­schei­dungs­be­fug­nis.

Bei WILLMERKÖSTER war ein zu lösen­des Problem das Raum­kon­zept am Stand­ort Verden. Genauer: die vor­han­de­nen Arbeits­plätze wurden knapp, die Ver­tei­lung der Mit­ar­bei­ter auf die Arbeits­plätze war nicht immer ideal in Bezug auf die Arbeits­ab­läufe und zusätz­lich galt es, die Laut­stärke im Büro zu redu­zie­ren.

Jen­ni­fer Böhnke: »Welche Hoff­nun­gen und Beden­ken hatten Sie als Partner, als Sie dem Fall­ent­scheid zuge­stimmt haben?«

Chris­tian Willmer: »Unser gedank­li­cher Ansatz war, dass die Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter selbst am besten wissen, welche Anfor­de­run­gen wichtig sind. Und wir haben darauf ver­traut, dass sie im Sinne des großen Ganzen ent­schei­den. Wir waren uns bewusst über die Trag­weite des Fall­ent­scheids. Keiner von uns wusste, wo er am Ende des Jahres sitzen würde. Wir hatten aber keine ernst­haf­ten Zweifel, dass unsere Mit­ar­bei­ter ver­ant­wor­tungs­voll mit der Ent­schei­dung umgehen werden. Das Denken über Risiken war für mich von Anfang an ein theo­re­ti­sches Denken. Man könnte sich Exzesse vor­stel­len. Die Mit­glie­der der Pro­jekt­gruppe hätten ego­is­tisch moti­viert an das Thema her­an­ge­hen können und die Räum­lich­kei­ten zu ihren eigenen Vor­tei­len umge­stal­ten können. Aber das waren keine ernst­haf­ten Beden­ken. Wir waren moti­viert und wir ver­trauen unseren Mit­ar­bei­tern. Und das hat sich auch bewährt.«

Malte Köster: »Beden­ken hatte ich keine. Es war eine gewisse Hürde, über die man sprin­gen musste. Aber uns war klar, dass es nur geht, wenn man das voll­kom­men vor­be­halt­los macht. Wir haben auf die Ver­nunft und die Boden­haf­tung ver­traut. Wenn man Ver­ant­wor­tung über­trägt, kann man sich auch darauf ver­las­sen, dass die Mit­ar­bei­ter ver­ant­wor­tungs­voll mit der Aufgabe umgehen werden.

Unsere Hoff­nung war, dass sich der Fall­ent­scheid positiv auf die Moti­va­tion und die Zufrie­den­heit aus­wirkt. Dass die Über­tra­gung von Ver­ant­wor­tung hono­riert und auch ange­nom­men wird. Man darf auch nicht ver­ges­sen, dass es keine leichte Aufgabe war, ein neues Raum­kon­zept zu erstel­len.«

Jen­ni­fer Böhnke: »Wie haben Sie als Mit­ar­bei­ter von dem Fall­ent­scheid erfah­ren?«

Svenja Dirksen: »Das erfolgte im Rahmen einer Team­be­spre­chung. Dr. Willmer hat den Fall­ent­scheid vor­ge­stellt und nach frei­wil­li­gen Pro­jekt­mit­ar­bei­tern gefragt. Die Reak­tion war zunächst ver­hal­ten. Viel­leicht auch ein biss­chen über­rascht. Über­rascht, weil ein Projekt so in dieser Form vorher noch nie durch­ge­führt wurde. Wird das Projekt wirk­lich kom­plett in unsere Hände gelegt? Das war eine kom­plett neue Erfah­rung für uns.«

Jen­ni­fer Böhnke: »Warum haben Sie sich für die Pro­jekt­gruppe frei­wil­lig gemel­det?«

Carola Meyer: »Ich wollte etwas Neues machen und mich hat die Her­aus­for­de­rung gereizt. Auch die Hoff­nung, dass sich dadurch das Betriebs­klima ändern könnte, hat mich moti­viert.«

Svenja Dirksen: »Ich glaube, wir alle haben gespürt, dass Ver­än­de­rung not­wen­dig ist und die Idee war gut. Und ich hatte auch Lust darauf, so etwas in einem großen Rahmen zu planen.«

Jen­ni­fer Böhnke: »Gab es Beden­ken unter den Kol­le­gen, als Sie von dem Fall­ent­scheid gehört haben?«

Svenja Dirksen: »Klar standen Zweifel im Raum, ob wir das wirk­lich ganz allein ent­schei­den dürfen. Darüber hinaus habe ich keine Sorgen wahr­ge­nom­men.«

Carola Meyer: »Es gab Beden­ken, dass am Ende doch die Partner selber ent­schei­den. Die­je­ni­gen, die Beden­ken hatten, waren passiv und haben erstmal abge­war­tet, was pas­siert.«

Jen­ni­fer Böhnke: »Welche Hoff­nun­gen gingen mit dem Fall­ent­scheid einher?«

Svenja Dirksen: »Mehr Dinge selbst und eigen­ver­ant­wort­lich ent­schei­den zu können. Und frei in der Gestal­tung zu sein. Es war ein sehr offener Fall­ent­scheid mit wenig Vor­ga­ben. Es gab Über­le­gun­gen, das Neben­ge­bäude zu kaufen und abzu­rei­ßen, Park­plätze weg­zu­neh­men um anzu­bauen. Alles war möglich.«

Carola Meyer: »Wir wollten Arbeits­ab­läufe opti­mie­ren und das Betriebs­klima ver­bes­sern.«

Jen­ni­fer Böhnke: »Was sind Ihre Erkennt­nisse aus dem Fall­ent­scheid?«

Chris­tian Willmer: »Ich bin stolz auf das, was wir als Team geschafft haben. Die Mit­ar­bei­ter haben sich inten­siv mit Abläu­fen beschäf­tigt und den sich daraus erge­be­nen Fragen. Wir sind an der Stelle einen großen Schritt vor­an­ge­kom­men.«

Malte Köster: »Unsere Erwar­tun­gen wurden über­trof­fen und das Projekt hat Lust auf mehr gemacht. Es hat neue Kräfte und neue Moti­va­tion frei­ge­setzt.«

Svenja Dirksen: »Es hat ins­ge­samt Spaß gemacht, wir mussten viele Kom­pro­misse schlie­ßen, aber wir sind irgend­wie immer auf einen Nenner gekom­men. Es war nicht einfach, weil jeder seine eigenen Ideen hatte. Die­je­ni­gen, die zusam­men­ge­ar­bei­tet haben, hat es auch noch ein Stück weiter zusam­men­ge­bracht. Zumin­dest weiß man ganz genau, dass das Team funk­tio­niert, man weiß, auf wen man sich ver­las­sen kann.«

Carola Meyer: »Ich finde die Zeit etwas zu kurz, um zu sagen, ob sich in den Köpfen tat­säch­lich etwas geän­dert hat. Es gibt ein paar Kol­le­gin­nen und Kol­le­gen, die noch abge­holt werden müssen. Aber ins­ge­samt wird mehr Initia­tive und mehr Ver­ant­wor­tungs­be­reit­schaft gezeigt.«

Aus­blick

Jen­ni­fer Böhnke: »Wird es weitere Maß­nah­men geben, um die Ver­än­de­rung weiter vor­an­zu­trei­ben?«

Chris­tian Willmer: »Wir möchten ins­ge­samt noch einen Schritt nach vorne gehen in Rich­tung agile Pro­zesse und Ver­trau­ens­kul­tur.«

Malte Köster: »Agile Pro­zesse bedeu­ten per­ma­nente Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft im gesam­ten Team. Das werden wir weiter fördern.«


Kurz­pro­fil WILLMERKÖSTER

WILLMERKÖSTER ist als Rechts­an­walts­kanz­lei seit über 20 Jahren kon­se­quent auf die Insol­venz­ver­wal­tung aus­ge­rich­tet. Die Kanzlei hat ihre beson­dere Exper­tise und Leis­tungs­fä­hig­keit im Bereich der Fort­füh­rung und Sanie­rung von Unter­neh­men ver­schie­de­ner Größe und unter­schied­li­cher Bran­chen nach­ge­wie­sen. Mit einem hoch­spe­zia­li­sier­ten Team von rund 80 Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern zählt die Kanzlei zu den leis­tungs­stärks­ten Insol­venz­ver­wal­ter­kanz­leien im nord­deut­schen Raum. Sie führt ins­ge­samt fünf Büros in Nie­der­sach­sen und Bremen und wird von rund 20 Insol­venz­ge­rich­ten regel­mä­ßig beauf­tragt.

www​.will​merkoes​ter​.de

 

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